천 원을 경영하라

저자는 너무나 유명한 다이소 창업주이자 회장인 박정부님입니다. 한국형 균일가 사업을 대표하는 이 기업을 시작하게 된 이유와 그 과정을 소개합니다. 창업주나 경영자들이 쓴 책들이 그렇듯이 시작전과 그 과정을 찬찬히 짚어갑니다. 천 원이라는 제목에서 보여주는 균일가 사업에 대한 소개 약간과 지금에 이르기까지 어떤 문제들을 해결해 왔는지 함께 들어보길 권합니다.

일본 균일가숍에서 시작

이제 때가 무르익은 것 같았다.
균일가 생활용품 소매점의 시장성에 대해 어느 정도 확신이 섰고
어차피 다이소산교에 수출하기 위해 개발한 상품을
국내 시장에 판매하는 사업이라 부담도 적었다.
일본 균일가숍에 오랫동안 상품을 개발해서 납품해본 경험도 있으니
충분히 성공할 수 있겠다는 자신감도 들었다.
그래서 아성다이소의 모태인 한일맨파워는
균일가 상품을 개발하고 수출하는 무역회사 역할을 전담토록 하고
㈜아성다이소를 통해 국내 균일가숍 출점의 기회를 엿보고 있었다.

Part 1. 열정에는 유효기간이 없다
위험한 동거
한국 최초의 균일가숍을 열다

다이소가 처음 소매점을 낸 것이 97년이라고 합니다. 제 기억에도 군입대 전후에 붐이었던 천원숍을 기억합니다. 당시에 어른들이 떨이 상품이라는 얘기를 많이 했고, 생필품을 살 이유가 별로 없던 저는 어머니를 따라 몇 번 들러본게 전부입니다. 그러다 ‘다이소’라는 이름을 처음 인지했을 때는 일본 기업이라는 얘기도 함께 들었습니다. 그도 그럴것이 일본에도 다이소라는 기업이 있었기에 이 기업이 국내 기업일 거라는 생각은 못했습니다.

지금 다이소는 학생들도 방문하기 좋을 만큼 진열에 세심하게 신경쓰이는게 느껴지지만, 처음 균일가숍이 나왔을 때는 동네 슈퍼 같은 느낌이 강했습니다. 그래서 쇼핑이라는 느낌보다는 빨리 사서 나가고 싶다는 생각이 드는 곳이었습니다.

이런 쇼핑의 재미를 대표하는 균일가숍을 이룬 시작이 45세에 어쩔 수 없은 선택이었다는 것도 흥미로웠지만, 소매점을 시작하는 기반이 일본 균일가숍에 상품을 공급해온 경험을 바탕으로 했다는 것은 아주 영리한 선택이지 않았나 싶습니다. 그리고 일본 다이소와 한국 다이소가 전혀 다른 회사라는 것도 이번에 처음 제대로 알게 되었습니다. 특히, 일본 다이소 시작에서 균일가를 하게 된 계기가 가격표 붙이기 귀찮아서 시작했다는 일화는 이 진중한 책에 파안대소한 유일한 부분입니다.

가격을 맞춘 제품

처음부터 다르게 접근했다.
대부분의 기업은 제품 원가에 적정 이윤을 붙여
판매가격을 결정하지만 우리는 반대다.
소비자가 만족할 수 있는 판매가격을 먼저 결정한 후
어떻게든 상품을 개발했다.
냉장고에 코끼리 집어넣기 혹은
신데렐라 언니가 신데렐라 구두에 발을 맞추는 것과 같다.

Part 2. 본질만 남기고 다 버려라
마진이 아니라 만족을 좇아라

이런 방식이 가능하다는 걸 미처 생각지 못했습니다. 보통 사람들에게 팔릴만한 걸 만들고 이걸 얼마나 팔까를 고민하는 것으로 생각했는데, 가격을 먼저 정해놓고 거기에 맞춰 제품을 개발했다는 것은 개발자인 저는 처음 들어본 방식입니다. 아마 SW 개발도 이렇게 하는 경우는 못 들어봤습니다. 아… SI 는 이렇게 하는지는 모르겠습니다. 데스트탑용 소프트웨어만 개발해 온 C++ 개발자가 이런 걸 알리가 만무하긴 합니다.

핑계 금지

내가 자주 하는 말 중 하나가
“이유를 답으로 말하지 말라”는 것이다.
문제는 늘 일어나기 마련이고,
안 되는 이유 역시 넘치도록 많다.
일을 일로써 풀어내는 것이 바로 위의 경우다.
문제가 생겼을 때 한 번 더 고민하고
풀어낼 수 있는 조직력이 필요하다.
안 되는 일은 포기하고 되는 일만 한다면
목표를 달성할 수 없다.
이유로 답하지 마라.
이유를 대면서 문제가 생긴 순간을 넘어가려고 하지 마라.
이것은 일을 안 하겠다는 말과 같다.
이유가 답이 되는 변명은 아무짝에도 쓸모가 없다.
일의 답은 문제해결이고 성과를 내는 것이기 때문이다.

Part 3. 천 원짜리 품질은 없다
보이게 일하라
이유로 답하지 마라

말이 긴데, 제가 읽으면서 정리한 표현은 ‘핑계대지 말라’ 입니다. 어떤 문제든 해결할 방법을 찾는 것이 일의 목표이기 때문입니다. 저도 이 부분에는 절대 공감합니다. 그리고 지나온 경력을 보면 해결하지 못할 것 같은 문제를 해결했을 때 오는 카타르시스가 나를 성장시켰습니다. 핑계거리를 찾을 시간에 해결 실마리를 찾는 것이 먼저입니다. 이 핑계와 함께 경험상 ‘나는 노력했다’는 것만 보여주려는 모습도 경계 대상입니다. 보통 능력없는 관리자들이나 리더들이 쉽게 찾는 방식으로 책임만 회피하자는 심보로 이런 선택을 합니다. 그러다 문제가 불거지면 이런 사람들은 책임을 지기 보다는 실무자들에게 그 책임을 떠넘기는 모습을 보고 혐호한 경험이 한 두번이 아닙니다.

結

에필로그에도 보면 정부님은 소위 말하는 워커홀릭입니다. 그리고 많은 책들에서도 이런 위치를 이루고 유지하는 분들이 같은 특성을 보이는 것으로 나옵니다. 그래서 궁금한 것은 이 창업주가 은퇴하고 바톤을 이어받는 경영자가 우리가 즐기는 다이소를 어디로 끌고갈지 벌써 궁금해집니다. 과연 이런 창업주를 넘어서거나 아니면 최소한 그 다음을 위해 잘 이어갈 수 있는 사람이 나올지 자못 궁금합니다.